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Muere Manuel Jove, un empresario que marcó una época en España

Un repaso a la historia de Inveravante y de Fadesa –la inmobiliaria más grande de Europa–, que con Fernando Martín dio lugar a la mayor suspensión de pagos de la historia de España. Con información del tomo Poder Empresarial en Galicia (Galicia Economía, Editorial Hércules), escrito junto a Fernando González Laxe y Julián Rodríguez.

Muere Manuel Jove, un empresario que marcó una época en España
Manuel Jove. / Mundiario
Manuel Jove. / Mundiario

José Luis Gómez

Periodista. Editor de MUNDIARIO.

Manuel Jove Capellán, impulsor de compañías como Fadesa o Inveravante, falleció a los 78 años, tras caer enfermo hace un año. Su testigo lo recogerán sus hijos, Felipa y Manuel Ángel Jove, actualmente vicepresidentes de Inveravante. Su tercera hija, María José, falleció joven, en 2002, con solo 37 años, y a ella le dedicó la Fundación María José Jove. Estaba llamada a ser su sucesora.

El empresario coruñés Manolo Jove (A Coruña, 1941 - 2020) empezó de carpintero, de niño, y terminó siendo una de las grandes fortunas de España, debido a la venta de Fadesa, en 2007, que en su día fue la inmobiliaria más grande de Europa. Posteriormente creó Inveravante, con actividades muy diversificadas, desplegadas en España y en otros países. Manolo Jove marcó toda una época en la reciente historia empresarial de España. Lo resumió bien Francisco Abuín en una semblanza publicada en la revista Capital: "El fundador de Fadesa partió de cero, triunfó y tuvo reveses, y levantó el vuelo para llegar al olimpo."

Así empezó todo en Inveravante

Marruecos, Costa Rica, Colombia, República Dominicana... Primero, la presentación ante 800 empresarios en Casablanca del proyecto Anfa Place Living Resort: 240 millones de euros para un complejo residencial de 93 hectáreas en primera línea de playa; luego, la supervisión de la fusión de dos de las petroleras de las que fue máximo accionista, Vetra Energía y Petrotesting, y la colocación de las primeras piedras de las obras de dos parques eólicos en tierras dominicanas, de la mano del presidente Leonel Fernández. El ex presidente de Fadesa, Manuel Jove, posteriormente al frente de holding Inveravante, desplegó en el primer año de vida de su corporación nuevos proyectos de inversión internacional, consciente de que las oportunidades estaban en el exterior. El intuitivo empresario coruñés siguió casi al pie de la letra el guión marcado cuando presentó, en julio de 2008, Inveravante, que hoy presenta como "una corporación de ámbito privado y familiar", con "una gran vocación internacional", muy diversificada, al estar presente en sectores como el inmobiliario, los hoteles, los productos agroalimentarios selectos o la energía. Presente en España, Marruecos, México, Brasil, Panamá, República Dominicana y Rumania, genera más de 800 puestos de trabajo directos y su compromiso social lo impulsa a través de la Fundación María José Jove.

Casi todos los proyectos de Inveravante siguieron la pauta de fortalecer la presencia del grupo en Marruecos, Europa del Este y Latinoamérica. Fueron 7.000 millones de euros invertidos hasta 2011, de los que había que descontar los 3.400 millones de la compra del 5,01% del BBVA para consolidarse como accionista estable sin puesto en el consejo. Desde la venta de Fadesa a Fernando Martín, en 2006, en Inveravante siguieron de cerca los avatares de la nueva Martinsa - Fadesa, protagonista de la mayor suspensión de pagos de la historia de España, pero optaron por mirar hacia adelante. 

Inveravante, "una empresa de empresas"

Manolo Jove invirtió parte de los 2.209 millones de euros que ingresó por la venta de la inmobiliaria y otros 600 millones por su 5% en Unión Fenosa. Con un plan estratégico diseñado por la consultora McKinsey, y recurriendo también al endeudamiento, que concretaba proyecto a proyecto, pero con garantías de liquidez, Inveravante sería "algo más que un instrumento inversor", es decir, "una empresa de empresas", de ahí que la definieran como "una corporación", en palabras de su director financiero.

De la vocación internacional del proyecto daba cuenta en sus comienzos de una plantilla de 250 empleados, de los que solo 65 trabajaban en la sede central de A Coruña. También, sus incursiones en Marruecos, donde el empresario coruñés proyectó inversiones a través de tres de las divisiones de su holding (Avantegenera, Avantespacia y Avanteselecta). Al acuerdo marco que cerró la corporación con la empresa pública ONE para desarrollar parques eólicos y al proyecto de Anfa Place Living Resort, diseñado por Norman Foster, sumó una plantación intensiva de olivos sobre 2.000 hectáreas en la zona de Kelaa. Fue el primer paso para crear una nueva marca de aceite marroquí de cara al exterior. El objetivo era alcanzar las 10.000 hectáreas de superficie cultivada en otras regiones.

La energía fue lo que llevó al gallego Manolo Jove a cruzar el Atlántico. Con el objetivo de controlar una cartera de 1.500 megavatios, este emprendedor destinó en 2009 un total de 136 millones de euros a la puesta en marcha de dos parques eólicos, de cien megavatios de potencia conjunta, en la provincia dominicana de Peravia, al sur del país. Para las autoridades locales se trataba de un hito, el inicio del desarrollo de la energía eólica. Inveravante estudió después proyectos hidroeléctricos, de cogeneración y biogás en Panamá, México, Brasil, Costa Rica y Guatemala. La compañía también activó en 2009, a través de Aventalia Energies Renovables, de la que tenía un 60% –Jove era el presidente–, su desembarco en la energía eólica en Cataluña. Y a aplicó el mismo método en otras comunidades, es decir, tomar participaciones en empresas locales y concurrir con ellas a las convocatorias de nuevos parques.

Del viento al petróleo, también en otras latitudes

En enero de 2009, las autoridades de Competencia de Colombia autorizaron la fusión de Petrotesting y Vetra Energía, ambas controladas por Jove, con lo que el grupo resultante pasaba a tener una capacidad de producción de 25.000 barriles de crudo diarios y la previsión de duplicarlos en los próximos años, según sus estimaciones de entonces. También aquí Manolo Jove echó mano de socios locales. El ex ministro de Energía y Minas, Humberto Calderón, era su compañero de viaje.

Para controlar Vetra, Inveravante desembolsó 37 millones de euros por el 40% a mediados de 2007 con opción de compra sobre otro 20%. Petrotesting tiene su sede en Colombia, donde posee 11 campos de producción, y participa en varios contratos para la producción de gas para el grupo mexicano Pemex. Vetra cerró la compra de Petrotesting en diciembre de 2008 y tenía planes para invertir más de 200 millones de euros hasta 2013. El operador resultante de la fusión estaba activo en Estados Unidos, Colombia, México, Perú, Ecuador y Trinidad y Tobago. Pero Inveravante, que llegó a contar con un 75% de su capital, traspasó en 2018 todo el control de uno de los operadores privados más grandes de Colombia al equipo directivo y a dos fondos de inversión. Jove vendió la petrolera colombiana Vetra por 76,4 millones de euros.

Además, el grupo gallego cerró el círculo de sus inversiones con el sector inmobiliario, en el que ya contaba con proyectos en Madrid y Galicia y bolsas de suelo en otras comunidades autónomas.

Semblanza de Manuel Jove, escrita por Francisco Abuín en la revista Capital, en diciembre de 2006. / Mundiario

Semblanza de Manuel Jove, escrita por Francisco Abuín en la revista Capital, en diciembre de 2006.

La venta de Fadesa y la crisis de Martinsa

Martinsa Fadesa, el que fue el coloso del ladrillo, protagonizó la mayor suspensión de pagos de la historia de España, con una deuda que empezó en 5.000 millones y acabó rebasando los 7.000 millones de euros. Finalmente, en diciembre de 2019 se agotaba el plazo para pujar por el último gran lote de la compañía presidida por Fernando Martín, que le había comprado Fadesa a Manuel Jove. Cuando se cumplía un año de suspensión de pagos, en el verano de 2009, Martinsa era, por volumen, la mitad de lo que fue en 2008. Un año después de presentado el concurso, el titular del Juzgado de lo Mercantil número uno de A Coruña, Pablo González Carreró-Fojón, seguía resolviendo las demandas e incidencias presentadas por los acreedores, proveedores en su mayoría, muchos disconformes con la deuda reconocida por la inmobiliaria. Fueron en total más de un millar de reclamaciones, entre las que también se hallaban las presentadas por la propia compañía, a las que tuvo que dar respuesta una por una. Todo ello, mientras hacía frente a los planteamientos y dudas generadas en torno al convenio de acreedores, que contaba a finales de 2009 con un 60% de adhesiones por parte de las entidades financieras, según la compañía, por lo que tenía en la teoría y en la práctica todas las bendiciones para salir adelante.

El "sí" llegó de Caja Madrid, La Caixa, Banco Popular, Bancaja, Caixa Cataluña y Caixa Galicia. El juez también hubo de resolver muchas de las propuestas de los administradores concursales; entre ellas, una venta de activos que iba más allá de la enajenación de suelo e inmuebles, la principal tabla de salvación para Martinsa, instando a la subasta de filiales que no estaban dentro del perímetro del concurso de acreedores. Y todo para seguir las pautas marcadas por un plan de viabilidad adjunto a la propuesta de convenio y que puso negro sobre blanco la verdadera fórmula para salir de la crisis: abrir el melón de los saldos, ganar tiempo hasta la recuperación del mercado y transformarse de hecho en una operadora urbanística, abandonando el negocio de promoción.

La propuesta de convenio descartaba cualquier quita sobre la deuda de algo más de 7.000 millones que arrastraba y proponía el pago íntegro de sus vencimientos a partir de 2010, que se prolongaría durante ocho años, para lo cual necesitó la bendición del Ministerio de Economía. Tanto, que el Gobierno tuvo que considerar la actividad de la inmobiliaria "como relevante para la economía española". El convenio, con el plácet de los administradores concursales designados por el juez, fijaba un calendario de devoluciones que se extendía desde mediados de 2010 hasta 2017, si bien hasta abril de 2012 Martinsa solo tendría que abonar 200 millones de euros, que representaban un 3% de la deuda total. Vender suelo para pagar a los bancos. Ésa era la receta. Y es que el plan de viabilidad de la inmobiliaria establecía que la principal fuente de ingresos hasta diciembre de 2016 sería la venta de metros cuadrados, por la que preveía facturar un total de 3.699 millones, un 49% de su cifra de negocio prevista. Por la actividad de promoción, Martinsa quería generar un negocio de 1.078 millones en esos años, lo que suponía un 14% sobre el total.

Cuando se presentaron, el plan de viabilidad y el informe de los administradores escondían también sorpresas, un auténtico baño de realismo sobre la cruda realidad del sector inmobiliario. Porque Martinsa se llegó a apuntar revalorizaciones de terrenos de hasta un 19.000%. Suelo que en las cuentas de Fadesa valía 336.000 euros pasó a estar tasado en 65 millones en las de Martinsa-Fadesa tras la compra de la inmobiliaria gallega de Manuel Jove por parte de Fernando Martín, cerrada en una larga noche de septiembre de 2006. Las revalorizaciones contables ignoraron las múltiples salvedades y advertencias de los informes de Tasamadrid (filial de Caja Madrid, uno de los dos principales acreedores) en que se basaron, pese a lo que llegaron a recibir el visto bueno del auditor, Ernst&Young.

Martinsa había comprado el 86% de Fadesa por 3.512 millones, toda vez que infló contablemente los activos de la empresa en 4.617 millones. El castillo de naipes se desmoronó en enero de 2009. El plan de viabilidad incorporaba paquetes de suelo cuyo valor había disminuido, en conjunto, un 37%: de 2.596 millones a 1.634 millones. En algunos casos se llegó a tasar de nuevo hasta 10 veces por debajo del precio que tenía a diciembre de 2007. Las nuevas tasaciones demostraban cómo se infló el suelo en plena burbuja inmobiliaria. Pero no solo los bancos y el mercado fueron decisivos para el futuro de la inmobiliaria. Parte de los más de 20 millones de metros cuadrados que tenía en cartera también estaban al albur de planes urbanísticos para salir adelante. De hecho, el 35% del suelo de Martinsa estaba considerado preurbanizable, un término que no figura en la legislación y que es equivalente al de suelo rústico. La compañía confía así en lo que sus propios ejecutivos denominan "incorporar valor al suelo"; en otras palabras, recalificar activos sin la condición de edificables.

La inmobiliaria no solo se jugaba su porvenir en el Juzgado de lo Mercantil número uno de A Coruña. La Audiencia Nacional y el Tribunal Económico-Administrativo central dirimían todavía en 2009 largos procesos abiertos por deudas fiscales de Martinsa-Fadesa repartidas durante los últimos años, incluso antes de que se llevara a cabo su venta a Martín por parte de Jove. En sus cuentas de 2008, la inmobiliaria provisionó 31,8 millones de euros para hacer frente a sentencias en contra de los litigios fiscales que arrastraba, que en algunos casos se remontaban a 1996. La compañía admitía haber recibido demandas judiciales por defectos constructivos en promociones ya entregadas por 22,5 millones. Tras declarar unas pérdidas de 2.471 millones, la cifra de negocio se contrajo un 48% al cierre de 2008, hasta los 626 millones, frente a los 1.208 de 2007. El pasivo total también descendió, hasta situarse en 7.666 millones, con una caída del 20%. Y todo, en medio de dos regulaciones de empleo que redujeron un 78% su plantilla. Excepto en la deuda, un año en el laberinto del concurso de acreedores hizo muy pequeño lo que un día, allá por 2006, Fernando Martín imaginó muy grande. @J_L_Gomez