¿Comunicadores en los consejos de administración? ¿Por qué no?

Techo de cristal.
La demanda de transparencia impulsa la presencia de comunicadores en los consejos de administración.

La comunidad académica y  los comunicadores coincidimos en que los planes de estudios de Ciencias de la Información no están adaptados a las necesidades del oficio en la actualidad.

¿Comunicadores en los consejos de administración? ¿Por qué no?

La comunidad académica y  los comunicadores coincidimos en que los planes de estudios de Ciencias de la Información no están adaptados a las necesidades del oficio en la actualidad.

La comunicación es un oficio joven cuyo principal desafío es convertirse en una auténtica profesión. Este paso requiere que el oficio y las personas que lo ejercen se doten de normas deontológicas conocidas y aceptadas por el conjunto, que existan estudios académicos que proporcionen la formación básica y que se asuma algún tipo de acreditación que determine estándares en cuanto a los conocimientos y las habilidades necesarias para ejercer.

La primera de las tres condiciones ya se cumple en la actualidad. Prueba de ello son los códigos de conducta de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) y de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management. Diversas plataformas de comunicadores han desarrollado documentos de referencia que guían las conductas de los comunicadores, así como manuales de buenas prácticas en la interacción con colectivos profesionales, tales como los periodistas.

Sin embargo, las dos segundas no se cumplen o, al menos, están sujetas a duda o controversia. El colectivo de comunicadores y aquellos que tienen que contratarlos asumen que los estudios de Ciencias de la Información (en algunas universidades se denominan ya Ciencias de la Comunicación) son el itinerario adecuado para formarse en los conocimientos que hasta la fecha se consideraban imprescindibles para la comunicación en las organizaciones.

Dentro de ellos, la rama de Periodismo ha sido históricamente la más valorada para este fin, lo cual puede resultar paradójico porque es la especialización en Relaciones Públicas y Publicidad la que mejor engloba el conjunto de conocimientos y técnicas que requiere la práctica de la comunicación. Ello es consecuencia de la primigenia confusión entre periodismo y comunicación, entendidos como trincheras enfrentadas en una guerra por el control de la información, y de que un porcentaje alto de los comunicadores del presente fueron periodistas en el pasado. De hecho, el director o directora de comunicación ha evolucionado a partir de la figura del jefe de prensa, un periodista responsable de las relaciones con sus excompañeros periodistas.

La comunidad académica y  los comunicadores coincidimos en que los planes de estudios de Ciencias de la Información no están adaptados a las necesidades del oficio en la actualidad. La asunción de nuevas funciones en las organizaciones y  la revolución digital han desbordado el currículo que ofertan las universidades. Al igual que ocurre en algunas profesiones del ámbito de las Humanidades, la teoría universitaria y la práctica se han distanciado tanto que importa mucho menos la formación académica que la experiencia acumulada a la hora de optar a una posición laboral. El consenso al respecto es tan alto que solo las inercias burocráticas o los intereses corporativos retrasan una revisión profunda de los planes de estudios.

La tercera condición es la más difícil y controvertida de todas. ¿En ausencia de una titulación universitaria específica y de la colegiación correspondiente, quién tiene legitimidad para acreditar que estás suficientemente preparado para el ejercicio de la comunicación? Desde luego, la colegiación va contra el curso de unos tiempos de inspiración claramente liberal.

Algunos oficios, como el de controller, han comenzado a recorrer el camino de la certificación. La virtud de este sistema es que no pone el acento en los conocimientos acumulados en la universidad, como la colegiación, sino en los que han sido adquiridos mediante la experiencia. Mientras la primera parte de una visión estática, la segunda es dinámica al requerir una revisión de los conocimientos, las habilidades y la experiencia cada cierto tiempo. Esta segunda vía es compatible con una reordenación de los estudios universitarios de comunicación, pero es  mucho más rápida y flexible, en línea con la velocidad a la que evolucionan las tecnologías de la información/comunicación.

La maduración del oficio facilitaría su consideración como profesión. Nadie pone en duda cuál es el territorio del director financiero, sin embargo, el dircom habitualmente consume energías en explicar su función, defender su alcance y, en consecuencia, justificar los recursos que son necesarios para que pueda ejercerla con eficacia. La demanda de métricas se mueve a mitad de camino entre las dudas que sigue despertando en los principales ejecutivos la relevancia del oficio y la necesidad de los propios comunicadores de demostrarla.

Una exigencia de acreditar los resultados que no es extensible a colectivos como los abogados, cuya presencia en comités de dirección y consejos de administración es percibida como un hecho natural. Misma lectura se puede realizar con los responsables de recursos humanos, a los que se suele juzgar por ratios relacionados con los costes de personal, pero prácticamente nunca por su capacidad para gestionar el talento, el recurso más valioso de la organización.

La profesionalización formal de los comunicadores eliminaría muchas de las dudas que actualmente condicionan nuestra actividad y contribuiría a la ruptura del techo de cristal que limita nuestro ascenso en la escalera empresarial. Todavía son muchos los compañeros que no han logrado acceder al comité de dirección o máximo órgano ejecutivo. Este es un paso imprescindible para que los comunicadores seamos candidatos a formar parte de consejos de administración, pertenencia que actualmente parece vedada.

Cualquier ejecutivo de una organización, especialmente el primero, dedica una parte importante de su tiempo a tareas relacionadas con la comunicación. El propio consejero delegado ejerce su liderazgo a través de la toma de decisiones y la comunicación.

El valor de los elementos blandos

La teoría del management ha evolucionado en los últimos años desde las materias duras, muy concentradas en la cuenta de resultados, hacia el poder de los “elementos blandos”, según el término acuñado por Sumantra Ghosal y Christopher A. Barlett, autores del aclamado ensayo “Managing across borders”. El indio Ghosal desarrolló el modelo de “las tres P” (Purpose, Process and People), en virtud del cual los directivos necesitan crear “una ambición compartida entre su personal, inculcar los valores de la organización y proporcionar un significado personal a cada empleado”. Tal misión es imposible sin el ejercicio de la comunicación.

Los  “elementos blandos”, los intangibles, son la mayor fuente de valor para una empresa y, en consecuencia, una ocupación esencial del primer ejecutivo. Baste pensar en que la primera palanca de creación de valor es la estrategia, que requiere el análisis del entorno y una gran dosis de inteligencia prospectiva, funciones que se sitúan en el territorio de la comunicación, aunque no de forma exclusiva.

Es contradictorio que el primer responsable directo de la gestión de los intangibles tenga limitado su acceso al máximo órgano de administración. Ello es consecuencia de un déficit de valoración en el alcance de la función, sobre todo de su disociación de la creación de la estrategia.

Para romper su techo de cristal el dircom debe acreditar su capacidad estratégica, presentarse como un gestor de la transición entre el mundo off line, cuyas convenciones se resquebrajan por momentos, y la nueva realidad digital y on line, formarse adecuadamente para eliminar las dudas sobre sus habilidades directivas, no limitarse al reporting en los asuntos del gobierno corporativo y la responsabilidad social y poner en valor su capacidad para dirigir la gestión del diálogo con los grupos de interés, incluidos unos accionistas que no solo reciben información a través de los departamentos de relación con inversores.

En un mundo cambiante, con un mayor sentimiento de vulnerabilidad, en reconstrucción social mediante el empoderamiento del individuo como emisor, las organizaciones necesitan personas que sean capaces de reducir las incertidumbres mirando por la ventaja desde la silla del consejo de administración y, sobre todo, haciendo que sus compañeros de mesa se miren menos a sí mismos y dirijan la vista hacia un exterior que solo puede ser gestionado con el entendimiento y el diálogo.

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Artículo publicado en la revista Consejeros.

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