El antes y el después en la comunicación corporativa tras la huelga de los controladores
En la actualidad, las nuevas tecnologías tienen un gran protagonismo en crisis como esta y son un instrumento clave en la gestión de la reputación corporativa por su inmediatez y por su capacidad de influencia.
El paro de los controladores aéreos vivido durante el puente de la Constitución en 2010 puso al departamento de comunicación de Aena a prueba. La compañía tuvo que hacer frente a una situación de crisis de grandes dimensiones que afectó a 600.000 viajeros y supuso 250 millones de pérdidas en el sector turístico español. Para informar y aclarar lo que sucedía, la compañía tuvo que ejercer un despliegue excepcional que marcó un antes y un después en la comunicación corporativa de España.
Aena se vio en el deber de informar de todo lo que estaba sucediendo a los trabajadores de los aeropuertos, aerolíneas, hosteleros, viajeros y a los medios de comunicación. Estos fueron los actores clave que se veían afectados por las decisiones de los controladores y por Aena como empresa responsable. Seguir una estrategia de transparencia con estos stakeholders era fundamental para generar confianza.
Aciertos y fallos durante la gestión de la crisis
Aunque todas las crisis son distintas, deben ser abordadas a través de un mismo mensaje con intervenciones coherentes y respuestas rápidas. Así mismo, el mensaje más importante es el primero que se lanza. Y esto, fue tenido en cuenta por el departamento de comunicación de Aena durante la gestión de la crisis en la que tuvo una actitud proactiva y puso mecanismos de información al servicio de los afectados. Uno de los éxitos de la gestión de la crisis por parte de Aena fue la aplicación de nuevas estrategias. Durante el parón del tráfico aéreo, el gabinete de comunicación tomó una decisión innovadora: hacer uso de las redes sociales para informar de la situación. Se creó un canal en Twitter para mantener informados a los usuarios de manera rápida de la situación de emergencia que se había gestado. Los teléfonos estaban colapsados y la red social fue el refugio de multitud de usuarios. El objetivo era aumentar y mejorar la atención a pasajeros, periodistas y aerolíneas y dar una respuesta ágil y rápida a la demanda de información en tiempo real. Para ello, difundía sus mensajes en catalán, euskera, gallego, inglés, portugués, francés y alemán debido a la repercusión internacional de la situación. Era la primera vez que una empresa utilizaba las redes sociales de esta forma en España.
Otra de las estrategias tomadas por parte del departamento de comunicación fue la “acción y reacción”. Es decir, convertirse en la primera fuente de información. Para ello, se eligió a José Blanco, ministro de Fomento por aquel entonces, portavoz y persona que encabezaba la gestión de la crisis en los medios. En su primera intervención, se fijaba ya el mensaje principal que el gobierno quería transmitir: posicionarse como defensor de los ciudadanos y asociar la imagen de los controladores como malvados que habían utilizado a los viajeros como rehenes. El lenguaje denotativo que se usaba al denominar el paro como “huelga encubierta de controladores”, no era meramente información pública y llevaba implícita una interpretación de los hechos.
Los medios de comunicación interiorizaron estos términos con los que el Gobierno catalogó a los controladores y los argumentos convencían a la opinión pública. Esto fue muy visible en la escalada de informaciones que se recogían en los medios de comunicación. Existía un predominio de términos y conceptos negativos sobre la idoneidad, las causas y las consecuencias de la huelga convocada por los controladores aéreos. Las tres palabras que con mayor frecuencia se repetían en los titulares eran: chantaje, caos e indignación.
Esta visión, fruto de una estrategia comunicativa con mensajes muy claros y consistentes, se vio reforzada por la ausencia de un plan de comunicación por parte de los controladores. La presencia de noticias como fuente informativa directa era secundaria debido a la improvisación y falta de coherencia en las acciones y en sus comunicaciones que en un primer momento siguen la estrategia del silencio y luego la de transferencia de responsabilidades. Con los controladores en centro de la diana y las incoherencias en su discurso, la reputación de Aena salía reforzada.
Reputación de Aena tras la crisis
A pesar de que la gestión de la crisis por parte de Aena fue correcta, lo cierto es que determinadas variables específicas de la reputación se vieron afectadas. El liderazgo quedó en entredicho, ya que la dirección no puedo evitar el plante de los controladores y tampoco encontró alternativas que fueran más allá de informar y solicitar la militarización de los aeropuertos.
La cultura y el entorno de trabajo (capacidad para atraer y retener talento, retribución justa, buen entorno de trabajo) también es otra de las variables a tener en cuenta para la reputación de una organización. En este caso, la mala reputación interna por parte de los trabajadores se hizo visible al exterior. Las peticiones y declaraciones de malestar por parte de los trabajadores demostraban una situación que venía acarreándose desde hace años. Probablemente, la compañía podría haber realizado más esfuerzos para evitar la situación.
